Ciclo mortal

Alexander A. Ramírez M.

Es muy común que en las grandes organizaciones la planificación, la ejecución (ingeniería) y operación estén separadas. Esto genera un reto muy importante para el directivo de crear un tren gerencial que sea capaz de trabajar en equipo.

Esto significa que sean capaces de dar resultado en equipo y esto implica que cada gerente genera ideas, reta al equipo, acuerda cursos de acción y los ejecuta de forma coordinada. Esto suena muy bonito, pero en la realidad no siempre ocurre de esta manera.

Una organización donde no se articula la ejecución basada en la planificación sencillamente pierde muchas oportunidades de crecer o mejorar. Inclusive se cae en el error de que el planificador dice que el que ejecuta no ejecuta bien lo que está en el plan o el que ejecuta dice que el plan no está bien o no es viable. Mientras en la organización se pierde tiempo en este tipo de pataletas, lo que es seguro es que no hay forma de dar resultados.

Lo mismo ocurre cuando la ejecución no se articula con el que opera. Ya que el que ejecuta transfiere al área operativa y el que opera puede poner una barra muy alta para recibir nuevas plataformas y proyectos. Para el que opera el reto es doble, mantener y mejorar lo que existe y heredar no nuevo que se hace. Este segundo punto conspira con el primero, por que lo que a veces sencillamente no se aceptan cambios debido a la inestabilidad inherente a los mismos. Evidentemente esto no es deseable y también paraliza la generación de resultados.

Este tipo de situaciones les llamo deadlocks (o ciclo mortal) ya que una organización que no se articula en estas tres dimensiones y no se genera finalmente la alineación sencillamente pierde muchas oportunidades para mejorar y finalmente crecer. En este sentido los egos sobran. Hay que aprender a conformar equipos capaces de recibir el testigo y alinearse, es la clave para avanzar.